O empresário típico começa um negócio a partir de alguma habilidade (vendas, conhecimento técnico etc.) e tem, inicialmente, uma relação distante com a administração financeira. Eis aí um grande risco para o crescimento do negócio.
São conhecidas as carências das pequenas e médias empresas em termos de administração financeira.
São conhecidas as carências das pequenas e médias empresas em termos de administração financeira.
O empresário típico começa um
negócio a partir de alguma habilidade (vendas, conhecimento técnico etc.) e
tem, inicialmente, uma relação distante com a administração financeira.
Seu primeiro contato com
administração financeira consiste apenas em pagar e receber. Nesse estágio, sua
bússola financeira pode ser chamada de “caixômetro”: dinheiro em caixa é
sinal de que as coisas vão bem.
Quando a empresa começa a
crescer, em alguns casos, é percebida a necessidade de maior atenção para a
administração financeira. A formação de preços estaria correta? Porque ainda
não temos um fluxo de caixa? E os custos, estariam dentro da normalidade? Essas
são algumas das primeiras manifestações da necessidade de administração
financeira
Três pontos devem ser observados
com atenção quando a empresa atinge este estágio. São eles:
Controle financeiro
Em conseqüência da percepção da
importância da administração financeira, treinamentos e softwares são
introduzidos na empresa. Entretanto, o apreço pelo pioneiro “caixômetro”
permanece por alguns motivos. Em primeiro lugar, ele é intuitivo e amigável.
Não exige o conhecimento de nenhuma teoria, nenhum cálculo mais complexo ou
análise mais rebuscada. Além disso, é de acesso imediato, pois basta verificar o saldo da conta bancária.
A supremacia do “caixômetro” tem
uma conseqüência direta: a crença de que, na essência, as dificuldades
financeiras podem ser evitadas quando as vendas são satisfatórias.
Se os negócios continuam a
prosperar e o caixa permanece bem, a tendência da empresa é aumentar os custos
fixos (instalações, pessoal, serviços de terceiros etc.), o que também
aumenta o risco do negócio.
Contando apenas com o
"caixômetro" para guiar-se na condução da empresa, o empresário não
consegue dispor, dentre outras, das seguintes informações:
Qual é a rentabilidade de cada
produto ou serviço?
A empresa estaria gerando caixa
sem gerar lucro?
A partir de que volume de vendas
a empresa gera lucro?
Como estará o caixa nos próximos
meses?
O que acontecerá com o caixa
diante de eventuais quedas no faturamento?
Quais são os níveis de
endividamento e de taxas de juros suportáveis pelo negócio?
A empresa estaria obtendo uma
rentabilidade elevada, mas insustentável?
A falta de informações decorrente
da preferência pelo “caixômetro”, tende a se perpetuar, a menos que uma crise
financeira atinja a empresa. Nesse caso, as informações não supridas pelo
“caixômetro” são buscadas com avidez, muitas vezes sem uma definição clara do
que a empresa necessita. Como em medicina, a recuperação do paciente (empresa)
dependerá do estágio em que a cura seja buscada.
Uma alternativa ao ”caixômetro”
é a empresa dispor de um sistema de
informações financeiras enxuto que forneça os indicadores necessários
à boa gestão, sob a forma de relatórios compactos, de leitura rápida e de fácil
entendimento.
Seria uma administração
financeira sem EBITDA, EVA, VAR, WACC, Duration, ao contrário do que fazem
as grandes corporações.
Essa espécie de administração
financeira minimalista, embora não seja a ideal, tem chances de produzir
resultados concretos para as empresas que usam o “caixômetro” como instrumento
de planejamento e controle financeiro.
Encontrar soluções simples e
eficazes para seus problemas de gestão deveria ser um mandamento a ser seguido
pelas pequenas e médias empresas. Aliás, pelas empresas de qualquer porte.
Cinco erros frequentes de planejamento empresarial
Diversos erros podem ser
cometidos na fase de planejamento de um negócio. Desses erros, existem cinco
que são mais frequentes. Todos eles
podem ser fatais para a continuidade do negócio. São os seguintes:
Superdimensionamento das receitas: As estimativas de vendas tendem
a ser otimistas quando se elaboram as
projeções. A melhor forma de evitar o problema é fazer previsões mais
rigorosas, ainda que sejam mais demoradas. Além disso, também pode-se aplicar
um redutor sobre as projeções, a título de
margem de segurança.
Subdimensionamento de custos: As projeções tendem a estimar
custos menores do que os efetivos. As mesmas recomendações feitas para diminuir
os erros das projeções de receitas são aplicáveis às projeções de custo.
Excessiva imobilização de capital: O capital deve ser utilizado na
dosagem certa. Não deve ser de menos nem de mais. Quando uma empresa faz uma
excessiva imobilização de capital, tem dois preços a pagar. O mais brando é a
perda de eficiência do retorno desse capital. O mais grave é comprometer sua
capacidade de contornar eventuais imprevistos financeiros.
Atraso no início das operações: na fase de planejamento é elaborado
um cronograma de instalação da empresa, onde um dado importante é o início da
geração de caixa e da qual depende a viabilidade econômica da empresa. Se ocorrem
atrasos significativos no cronograma de implantação, a lucratividade ou mesmo a
saúde financeira da empresa podem ficar comprometidos.
Financiamento mal estruturado: qualquer financiamento deve ser
estruturado dentro do conceito de finanças de projeto. Segundo esse conceito, o
pagamento do financiamento deve estar atrelado ao cronograma de geração de
caixa. Assim, o contrato de financiamento deve ter prazos
de carência e de amortização adequados ao fluxo de caixa a ser gerado
pela empresa. Essa adequação envolve, inclusive, considerações sobre as
incertezas naturais que afetam a geração de caixa. Significa dizer que a
carência e o prazo de amortização devem permitir que uma redução de até 15% na
geração de caixa projetada não afete a
capacidade da empresa em pagar o financiamento.
Ponto de equilíbrio em volume de vendas
Para toda empresa existe um
determinado volume de vendas onde ocorre
a igualdade entre sua receita total e seu custo total. Este volume de vendas
representa o ponto de equilíbrio econômico
da empresa.
Sejam,
V = volume de vendas
MC = % de margem de contribuição
média da empresa (é igual à receita total menos custo variável total dividido
pela receita total).
F = custo fixo
No ponto de equilíbrio (lucro
zero), teremos:
V x MC - F = 0
V x MC = F
V = F ÷ MC
Exemplo: Uma empresa varejista
tem um custo fixo de R$ 21.000,00/mês. Sua margem de contribuição média
(receita total menos custo variável total dividido pela receita total) é de
30%. Seu ponto de equilíbrio em termos de vendas será:
V = 21.000 ÷ 0,3 = 70.000
Verificação:
Custo fixo = 21.000,00
Margem de contribuição: 30% de
70.000 = 21.000,00
Custo Variável Total = Receita
Total - Margem de Contribuição
Custo Variável Total = 70.000,00
- 21.000,00 = 49.000,00
Custo total = Custo Fixo + Custo
Variável
Custo Total = 21.000,00 +
49.000,00 = 70.000,00
Lucro total = Receita Total -
Custo Total
Lucro Total = 70.000,00 -
70.000,00 = 0
Observe que no ponto de
equilíbrio a margem de contribuição é igual ao custo fixo já que o lucro é
zero.
Para avaliarmos se o ponto de
equilíbrio expresso em valor monetário está adequado ele precisa ser comparado
com o potencial de vendas da empresa.
Cada setor empresarial tem um
ponto de equilíbrio ideal. Este representa um percentual do potencial de vendas
da empresa, considerando os recursos existentes.
Fonte: artigo extraído do site http://www.ief.com.br - Instituto de Estudos Financeiros.
Fonte: artigo extraído do site http://www.ief.com.br - Instituto de Estudos Financeiros.
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