A empresa tem de medir a satisfação do cliente do mesmo jeito que faz a métrica financeira, ou seja, com critérios bem definidos e metodologia. O consultor Frederic Rechheld apresentou uma ferramenta para isso: o Net Promote Score (NPS), que divide os tipos de clientes em três categorias: promotor, passivo e detrator.
Por Frederic Rechheld - Portal HSM Online
A empresa tem de medir a satisfação do cliente do mesmo jeito que faz a métrica financeira, ou seja, com critérios bem definidos e metodologia. O consultor Frederic Rechheld apresentou uma ferramenta para isso: o Net Promote Score (NPS), que divide os tipos de clientes em três categorias: promotor, passivo e detrator.
Os promotores são os clientes que experimentam alto grau de satisfação. Com isso, consomem com mais frequência, gastam mais e concentram gastos. Os passivos são os indiferentes e os detratores são aqueles que torcem contra a empresa.
O NPS funciona de modo simples. Em uma pesquisa de opinião, pode-se perguntar ao cliente: "com que probabilidade você nos recomendaria a um amigo (em uma escala de 0 a 10)?". Essa é uma questão que, na maioria dos casos, chega ao âmago do cliente. Nesse caso, poderíamos considerar 0 a 6, um detrator; 7 a 8, um passivo; e 9 a 10, o cliente é um promotor. Ao se subtrair o número de promotores dos detratores, chagamos ao Net Promote Score.
A empresa que consegue maior pontuação tem a maior taxa de crescimento orgânico. Basta entender que o sistema de vendas tradicional traz para dentro da empresa tanto o promotor quanto o detrator. Por isso, esse índice é tão significativo.
As lojas Apple são um exemplo de experiência que vem elevando esse fator ao máximo. Seu objetivo não é vender coisas aos clientes, mas, sim, transformá-los em promotores. “A decisão da Apple foi baseada no conceito do NPS”, afirma Reichheld.
A marca projetou os espaços para serem lugares divertidos e nos quais os visitantes experimentam os produtos. Nunca há um vendedor tentando empurrar algo. Os atendentes vêm mostrar os recursos mais interessantes dos equipamentos. A empresa foi além: investiu em um conjunto de serviços através dos quais pode rastrear os interesses e a satisfação do cliente. Como resultado, as lojas Apple apresentam um faturamento de 4 mil dólares por ‘pé quadrado’ [0,092 m2] anualmente, um dos maiores níveis, mesmo em comparação com o varejo tradicional de eletrodomésticos.
Mas aquela pergunta, em si, não é suficiente para implementar uma cultura de lealdade. É preciso levar em conta a frequência com que se levanta a questão, a que clientes perguntar (dentro da loja, por exemplo, são mais conscientes da experiência) e, a partir dos resultados, como realinhar a organização.
As perguntas chaves, então, são duas:
1) Com que probabilidade você nos recomendaria a um amigo ou colega (de 0 a 10)?
2) Qual a razão principal para a nota que você deu?
No caso de aparecer uma pontuação de detrator, a pesquisa deve considerar uma terceira pergunta: “Podemos ligar novamente para você (e saber o motivo)?”
F. Reichheld é sócio da Bain & Company e foi o fundador da Loyalty Practise, empresa especializada em ajudar clientes a obter resultados superiores, aumentando a lealdade de clientes, funcionários, parceiros e investidores. Reichheld desenvolveu um trabalho pioneiro que permitiu quantificar as relações entre lealdade, lucros e crescimento.
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